Хватит быть курагой - стань персиком, или 11 бьюти-секретов от Надежды Ястребовой

Как ловко уходить от конкуренции, создавая незанятые рыночные ниши, или стратегия «голубого океана»

]]>

Поделиться в Facebook

]]> ]]>
Нашли ошибку? Выделите ее мышкой и нажмите Система Orphus
]]>

Продолжаю отвечать на вопросы, которые задают читатели в разделе «Задать вопрос Ястребовой».

Очень интересный и непростой вопрос о том, как найти «изюминку» товара/услуги в условиях жесткой конкуренции, задал Иван Ложкин:

Добрый день, Надежда.

Хочу задать очень актуальный и важный вопрос, на мой взгляд ответ на него будет полезен всем вашим читателям и просто бесценен для меня.

Не секрет, что везде жесткая конкуренция (есть, конечно, более или менее свободные ниши, но их найти практически нереально, если ты не крутишься в этой среде и направлении).

Итак, вопрос.

Как провести анализ своего товара или услуги, чтобы найти ту изюминку, которая даже в конкурентной среде будет востребована, при условии, что начинающий предприниматель уже выбрал для себя направление, допустим светильники.

Спасибо )

Я думаю, данный вопрос интересует каждого начинающего предпринимателя.

Мне очень нравится подход к решению этой проблемы Чана Кима и Рене Моборна из Института Стратегии голубого океана.

Их книга — «Стратегия голубого океана» («Blue Ocean Strategy») — одна из немногих книг, с которыми я рекомендую ознакомиться каждому предпринимателю. Кстати она удостоилась званий «национального бестселлера США» и «международного бестселлера». «Стратегия голубого океана» переведена на 30 языков, получила приз «За лучшую бизнес-книгу» на Международной книжной ярмарке во Франкфурте в 2005 году. Она признана лучшей книгой по стратегии деловым журналом Strategy + Business и вошла в десятку деловых бестселлеров 2005 года Amazon.com. В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Лучшие книги для предпринимателей» за апрель-май 2006 года «Стратегия голубого океана» занимает 1-е место в номинации «Бизнес-концепции»

Авторы предлагают нам воспринимать рыночную Вселенную как два океана – алый и голубой. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли, границы которых определены, а правила игры всем известны. В алом океане царит конкуренция, по мере ужесточения которой возможностей получения прибыли становится все меньше, а безжалостные соперники режут друг другу глотку, заливая океан кровью.

Голубой океан – это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан – это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит сформулировать.

Авторы считают:

«В алых океанах всегда самое важное – это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако когда предложение начинает превышать спрос, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно для поддержания устойчивого роста. Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны»

Всего тридцать лет назад не было и в помине инвестиционных фондов, сотовых телефонов, биотехнологий, домашних видеомагнитофонов, сноубордов, кофеен и др. У нас всегда есть возможность создать новую отрасль, а не зацикливаться на конкурентной борьбе на существующих рынках. Исследования 108 организаций, проведенные авторами, показали, что 86% из них предпочитали развиваться в алых океанах уже сформированного рыночного пространства, и лишь 14% были нацелены на создание голубых океанов. Однако эти 14% компаний получили 61% суммарной прибыли, а многочисленная армия воинов красного океана – лишь 39%.

В качестве одного из примеров создания голубого океана авторы книги приводят историю канадский Cirque du Soleil – цирковой труппы, созданной в 1984 году группой уличных актеров. Эта труппа за двадцать лет познакомила со своими представлениями 40 млн. человек в девяноста городах мира и получает такие прибыли, какие и не снились старейшим и знаменитым циркам – лидерам этой индустрии. Успех Cirque du Soleil особенно примечателен на фоне общего упадка интереса к цирковому искусству. Cirque du Soleil не пошла по обычному пути переманивания детской аудитории у других цирков. Вместо этого она нацелилась на совершенно других зрителей – взрослых состоятельных любителей театра, которые готовы заплатить в несколько раз больше, чем стоит билет в обычный цирк, чтобы увидеть нечто совершенно новое.

Инновация ценности

Авторы подчеркивают, что главное отличие стратегии голубого океана в том, что ее приверженцы не стремятся обогнать конкурентов. Вместо этого они создают инновацию ценности. В отличие от просто инноваций, которые достигаются, как правило, высокими издержками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.

В частности, Cirque du Soleil не стремилась, как другие цирки, привлечь самых знаменитых артистов и самых экзотических животных. Такая стратегия лишь увеличивала издержки и мало что меняла в сути циркового представления. Компания вообще отказалась от приглашения «звезд», а также от дорогостоящих и вызывающих протесты общественных организаций номеров с животными. Вместо этого она привнесла в цирк элементы театра – сюжетную линию, интеллектуальную глубину и изысканную хореографию бродвейских мюзиклов, – сохранив при этом основные элементы цирка: шатер, клоунов и захватывающие акробатические номера. Такие представления были рассчитаны уже не на детей, а на взрослых, и билеты стоили в несколько раз дороже, чем в обычный цирк. Но людей, привыкших к ценам на театральные билеты, это не смущало.

Можно ли после этого сказать, что Cirque du Soleil остается цирком? Или это театр? Но тогда какой – бродвейское шоу, опера, балет? Четкого ответа не существует именно потому, что Cirque du Soleil создала свой голубой океан – свободное от конкуренции рыночное пространство, отрасль, для которой до сих пор не придумано названия.

Модель четырех действий

По мнению авторов, для того чтобы реализовать стратегию голубого океана и создать инновацию ценности, нужно найти ответы на четыре основные вопроса:

Что из того, что считается в отрасли само собой разумеющимся, следует упразднить?

Какие стандарты отрасли следует снизить?

Какие стандарты, наоборот, следует повысить?

И какие новые преимущества, никогда не учитывавшиеся ранее, следует создать?

Эти четыре действия иллюстрируются на примере австралийской компании Casella Wines, создавшей вино Yellow Tail («Желтый хвост»), ставшее всего за два года самым успешным продуктом на американском винном рынке.

Традиционная конкурентная стратегия виноделов во всем мире сводится к тому, чтобы предлагать потребителям богатый ассортимент вин, отличающихся тонкими вкусовыми качествами и высокой выдержкой. Обычно производители вина, продвигая свой товар, рассказывают об истории винодельни, наградах и медалях. При этом, как правило, используется малопонятная простому обывателю терминология, убеждающая его в том, что создание вина – это особое искусство, оценить которое могут лишь истинные знатоки. В результате большинство простых американцев, которые с подозрением относятся ко всякой изысканности и заумным фразам, предпочитают пить пиво и готовые коктейли, а длинные ряды одинаковых винных бутылок с «благородными» этикетками обходят стороной, опасаясь обнаружить свою некомпетентность.

Компания Casella не стала отбивать у огромной армии виноделов их скудный рынок состоятельных американских интеллектуалов: она обратила внимание на тех, кто вообще не являются потребителями вина. Casella создала напиток для вечеринок, который годится для любителей пива, коктейлей и любых других алкогольных напитков. Она предложила им простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение. Все остальные составляющие «винного имиджа» она попросту отбросила либо принизила. Поэтому вино Yellow Tail обладает несложным вкусом с выраженными фруктовыми нотками, который нравится большинству потребителей. Это вино легко пить, и, чтобы его оценить, не надо быть экспертом.

Вместо бесконечного выбора вин Casella предложила потребителям всего два сорта – красное и белое. А на этикетке нет ни названия компании, ни истории винодельни – на ней изображен кенгуру, и покупателям обещано, что вино будет выпрыгивать из стакана, подобно этому забавному животному.

Шесть путей к успеху

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания голубого океана.

Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны – совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

Например, компания NetJets за 20 лет существования обогнала по темпам роста многие авиакомпании, потому что задумалась: по каким причинам одни корпорации предпочитают оплачивать своим служащим полеты на коммерческих авиарейсах, а другие покупают собственные самолеты? Очевидно, что коммерческие рейсы позволяют избежать высоких цен, но при этом создают трудности путешественникам: стояние в очередях, пересадки, досмотры… Компании, которые приобретают корпоративный самолет, значительно выше ценят время и мобильность своих топ-менеджеров, но при этом они обречены на миллионные затраты, а корпоративные самолеты – на простои и рейсы «порожняком». NetJets объединила преимущества коммерческих рейсов и корпоративных самолетов, предложив своим клиентам одну шестнадцатую долю в собственности самолета. Пятнадцать остальных долей поделены между другими клиентами. В результате все они получают возможность пользоваться частными самолетами по цене коммерческих, а сама компания NetJets сводит издержки к минимуму благодаря небольшому размеру самолетов, использованию региональных аэропортов и немногочисленному штату сотрудников.

Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Так, техасская компания Curves, занимающаяся фитнесом для женщин, за несколько лет привлекла более двух миллионов клиенток, а ее доход превысил миллиард долларов. Такого успеха компания добилась, сделав правильные выводы из анализа преимуществ и недостатков двух альтернатив, которые есть у женщин, желающих сохранить фигуру: посещение фитнес-центра и домашние занятия на тренажерах.

Фитнес-центры обычно расположены в центре города, имеют модный дизайн и дорогостоящее оборудование. Билет туда стоит не менее $100 в месяц. Занятым женщинам средних лет трудно выкроить время для поездок туда, к тому же у многих из них фигуры далеко не идеальны, и они стесняются появляться в зале из-за обилия зеркал и оценивающих взглядов посетителей-мужчин.

С другой стороны, домашние тренажеры неэффективны, потому что дома слишком легко найти повод отвертеться от занятий. Упражнения в группе гораздо больше мотивируют и воодушевляют. Компания Curves создала свой голубой океан, объединив преимущества обеих стратегий и отбросив их недостатки. Она отказалась от всех дорогостоящих атрибутов фитнес-центров: сложных тренажеров, баров, бассейнов. Она разместила тренажеры не рядами, как обычно, а по кругу, чтобы женщины, занимаясь, могли общаться между собой. Эти тренажеры просты и безопасны. В зале нет ни зеркал, ни любопытствующих мужчин, а стоимость посещения клуба упала до $30 в месяц.

Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия. Так, фармацевтические компании обычно ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарства, а не на пациентов, их принимающих. Однако компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило. Она задумалась о том, как сделать продукт удобным для пациентов, вынужденных делать себе инъекции по несколько раз в день – а значит, всегда носить с собой ампулы с лекарством и шприцы. Все это заставляло больных диабетом чувствовать свою ущербность.

Novo Nordisk открыла свой голубой океан, создав NovoPen – устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на спусковой механизм. Через несколько лет компания усовершенствовала свое изобретение, добавив к нему электронный блок памяти, позволяющий фиксировать размер дозы и время предыдущей инъекции. Теперь инсулин в «ручках» – лидер продаж в Европе и Японии.

Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, которая производит рейсовые автобусы, проанализировав требования муниципалитетов к общественному транспорту, обнаружила, что наибольшие издержки город несет не столько из-за цены самого автобуса, сколько из-за необходимости его ремонта и обслуживания. NABI разработала автобус из стеклопластика, который был легким и не нуждался в антикоррозийном покрытии. На ремонт такого автобуса требовалось гораздо меньше времени и денег. К тому же этот автобус имел оригинальный дизайн, был просторнее, и в него было удобнее садиться пожилым людям. В результате муниципалитеты не только экономили на ремонте, но и получали больше прибыли за счет продажи билетов. Компания получила заказов на миллиард долларов и была признана одной из тридцати самых успешных компаний мира.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренты бьются за функциональную полезность товара, в других – за чувства покупателей. Но это можно изменить. Так, фирма Swatch превратила часы из функционального товара в модный молодежный атрибут. А японская фирма Quick Beauty House, наоборот, переориентировала парикмахерскую из эмоционального заведения в чисто функциональное, отменив массаж, горячие полотенца, мытье головы и прочие услуги, за которые посетитель обычно платит от $30 до $50. Вместо этого QB House целиком сосредоточилась на главном – стрижке. В результате клиенты стали тратить на визит в парикмахерскую не один час, а десять минут, а сама парикмахерская услуга подешевела до $9. Новая концепция парикмахерской стала настолько популярной, что QB за семь лет открыла более 200 точек в Японии, а к 2013 году планирует открыть по всей Азии до 1000 парикмахерских.

Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана. Авторы приводят в пример CNN, создавшую первую круглосуточную всемирную сеть новостей в ответ на растущую глобализацию. Телекомпания HBO, заметив, что городских женщин, добившихся успеха в карьере и стремящихся выйти замуж в зрелом возрасте, становится все больше, создала популярный сериал «Секс в большом городе».

Барьеры на пути подражателей

Описанные авторами стратегии настолько просты, что невольно возникает вопрос: почему их изобретателям тут же не начинают подражать другие? Исследователи объясняют это тем, что на пути подражателей встает множество барьеров. Во-первых,традиционная логика корпораций, которые привыкли к определенной стратегии. Так, когда появился круглосуточный новостной канал CNN, остальные телекомпании просто высмеяли его. Во-вторых, инновация ценности приводит к существенному снижению издержек, из-за чего подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции. Так, компания Swatch, отказавшись от лишних деталей и перейдя на более дешевые материалы, смогла установить на свои часы цену в $40, в то время как самые простые кварцевые часы из Японии и Гонконга стоили $75. Наконец, подражание новой стратегии требует от компании пересмотра всей бизнес-практики, и зачастую из-за сопротивления внутри самой компании решение этой задачи откладывается на годы. К примеру, подражание стратегии компании Southwest Airlines, предложившей клиентам авиаперелеты по цене поездки на автомобиле, потребовало бы от других авиакомпаний пересмотра маршрутов, смены маркетинга и корпоративной культуры. Ни один из крупных авиаперевозчиков не был к этому готов.

Цитаты из книги «Стратегия голубого океана»

«Стратегия голубого океана нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий – и зачастую уменьшающийся – спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать. Наша цель – сделать стратегию голубого океана столь же действенной, сколь действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка».

«Для измерения стратегической канвы отрасли начинать нужно с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на не-клиентов данной отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказаться от идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и не-клиентов, вы поймете, как переформулировать проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и реконструировать элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли».

«Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, или изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек. Связанная с издержками сторона бизнес-модели позволяет убедиться в создании скачка ценности для самой компании в форме прибыли. Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет достичь инновации ценности – скачка ценности и для покупателей, и для компании».

«Концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием. Вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны».

«Выход за пределы существующего спроса – это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности. Следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая – фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая – стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям между покупателями. Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, следует действовать наоборот. Вместо того чтобы сосредоточивать внимание на клиентах, следует взглянуть в сторону не-клиентов. А вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо выявить то общее, что ценит большинство покупателей».

P.S.: Задать мне вопроc может каждый читатель, и не сразу, но гарантированно, получить ответ (+ принять участие в конкурсе и получить ценный приз): http://www.yastrebova.ru/2012/02/07/predlozhit-novuyu-temu-zadat-vopros-yastrebovoj-konkurs-s-cennymi-prizami/

Подготовлено с использованием mybiz.ru

1 звезда2 звезд3 звезд4 звезд5 звезд (8 голосов, средний: 4,50 из 5)
Загрузка...


]]> ]]> Покажите мне, что вы живые!!...
Оставьте комментарий и расскажите, что Вы думаете...
  • Elena Gasanenko

    Надежда, с огромным удовольствием и интересом прочла о Стратегии Голубого Океана —  и меня это очень заинтересовало. Что-то подобное приходило в голову, но никак не могло оформиться чётко. Уверена, что благодаря Вашему посту мысль начнёт работать более определённо, хотя пока не знаю возможно ли что-нибудь этакое придумать применительно к моему бизнесу.
    Вам огромное спасибо, за то что делитесь своими знаниями и не оставляете без внимания наши вопросы

    Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

  • Vera T N

    Пошла действовать! 

    Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

  • Иван Ложкин

    огромное спасибо! срочно  в озон за книгой)

    Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

  • Finq

    «У нас всегда есть возможность создать новую отрасль,»
    =========
    смех на лужайке.
    ВСЕ «новые ОТРАСЛИ» во ВСЕХ странах мира и континентахсоздаёт ГОСУДАРСТВО, на государственные средства (бюджет).
    Частник В ПРИНЦИПЕ не способен создать новую ОТРАСЛЬ.
    Все примеры из статейки подтверждают это.
    Это ж в каком состоянии надо быть, чтобы грязный протестанский сериал «Секс в большом городе», с уродливой «актрисой» в главной «роли» назвать ОТРАСЛЬЮ.

    Или бродячий цирк, тоже мне ОТРАСЛЬ.

    Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

  • Finq

    «Теперь инсулин в «ручках» – лидер продаж в Европе и Японии.»
    =============
    Больное в прямом смысле общество. Вот они язвы капитализма. Вместо того, чтобы создавать условия при которых не плодили бы больные, они изобретают новые инструменты принятия лекарств.
    Типичный пример бизнеса (занятости) на крови.

    Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

    • Assel-sunshine

      Статья написана для маркетологов. Ваши комменты не уместны. Мы все знаем, как плохо жить на планете Земля. Начните с себя. Предложите здесь в своих комментариях решение тех проблем, что Вы здесь решили озвучить. А возможность сотрясать впустую воздух оставьте бабушкам на лавочке возле подъезда.

      Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

  • Finq

    «какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.»
    ===========
    программирование сознания путём непрерывного повторения и цветные обложки/обвертки

    Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

  • Finq

    «Мне очень нравится подход к решению этой проблемы Чана Кима и Рене Моборна из Института Стратегии голубого океана.
    Их книга — «Стратегия голубого океана» («Blue Ocean Strategy») – одна
    из немногих книг, с которыми я рекомендую ознакомиться каждому
    предпринимателю.»
    =============
    А это поможет решить проблему снабжения деревушек самым насущным по ценам, сопоставимым с нищенским уровнем «содержания» их обитателей , до которых можно добраться только зимой ?

    Описанная выше голубая галиматься применима только в маленькой, вылизанной, Европе, опутанной сетью дорог, в которй климат позволяет «снимать» по два урожая сельскохозяйственной продукции в год, а потому и накладные расходы в таком климате ниже в десятки раз или в США, тоже опутанных сетью дорог.

     И Европа и США завалены деньгами (по различным причинам), они могут себе позволить всё, что угодно.

    Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

  • Гость

    обязательно прочитаю.Спасибо!

    Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

  • Спасибо, Надежда, за такой интересный материал. Скорее всего, применю все методы при решении бизнес-кейса по бренд-менеджменту)))) на прочтение самой книги бы ушло много времени, тем более, по выдержкам я увидела, что написано сложно, с применением маркетинговой лексики. Твой текст было читать намного легче и понятнее.
    Очень интересной подход в поисках ценности)

    Like or Dislike: Thumb up 0 Thumb down 0

Отзывы о YASTREBOVA.RU

]]>

Надежда Григорьева

Надя, на самом деле, своей блоггерской деятельностью помогает другим людям. Казалось бы чем? Живет себе и живет, радуется жизни, как миллионы других, ведет блог(правда, в последнее время все реже и реже), но она своим позитивным настроем заражает и других.

Читать далее >>>

Юлия Шишакова

У вас прекрасный легкий слог!!! ваши статьи не читаются, а проглатываются) такая замечательная тяга к жизни!!!! вы любите жизнь, а она – вас)))

Читать далее >>>

Ильдар Кабиров

Привет Надя:-) Хочу поблагодарить тебя за статьи на твоем сайте. Когда читал последний пост, получил ответ на вопрос, который давно задавал себе

Читать далее >>>

Надежда Тюлькина

Надя, вообще восхищаюсь Вами) все успеваете: работа, друзья, саморазвитие. Истинная Надежда нашего современного общества!

Читать далее >>>

Иван Костин

Надежда, огромное спасибо тебе за тот позитив, что от тебя исходит. Даже просто через пост вконтакте. Очень вдохновляет на новые свершения на предпринимательской стезе

Читать далее >>>

Еня Медведева

Классный сайт, Читать-непереЧитать =) каждая статья интересна и полезна =) сижу теперь,читаю =) Надь, ты молодчина =)

Читать далее >>>
]]>
-->